Les enjeux et les problématiques Ressources Humaines dans les TPE-PME

Les dirigeants des TPE et des PME remplissent généralement plusieurs fonctions opérationnelles et prennent en charge des fonctions supports telles que les Ressources humaines.La culture de l’urgence, la pression sur les résultats, voire la complexité des textes régissant le travail  salarial peuvent cependant freiner la mobilisation pour des projets de formalisation des Ressources Humaines.

 

Qualitique N°253 Ed. Juin/Juillet/Août 2014

Diagnostic et accompagnement RH.

La dimension Ressources humaines au cœur de l’entreprise

La dimension ressources humaines représente une richesse et des valeurs pour les PME/TPE, Quels impacts représentent les lourdeurs administratives et réglementaires sur la gestion des ressources humaines ? Quels sont les besoins d’accompagnement. A suivre l’entretien  d’Abdellah Mezziouane, Secrétaire Général de la CGPME Paris/Ile de France.

Dans Qualitique. La revue des managers et des organisations responsables.

N° 253. Juin – Juillet – Août 2014.

Rencontre avec Abdellah Mezziouane

PME : Comment attirer et fidéliser les talents ?

Parmi les leviers de recrutement et de motivation des collaborateurs, émergent aujourd’hui la notoriété et l’image de marque de l’entreprise, les responsabilités transmises au salarié, le statut, la mobilité interne, les perspectives de carrière, la rémunération et ses composantes, le développement des compétences ou les avantages accordés par l’entreprise à ses salariés … Autant de facteurs qui incitent les jeunes diplômés à postuler de préférence dans les grandes entreprises.

Face à l’impressionnante panoplie des outils RH que déploient les grands groupes, les PME-TPE ont-elles les moyens de rivaliser pour attirer les talents et les compétences dont elles ont besoin ?

Pour répondre à ces question, je propose le regard des sciences sociales qui permettent la compréhension du monde du travail.

L’un des leviers de motivation qui me paraît fondamental est la qualité des coopérations dans l’entreprise. Alors que dans les grandes sociétés, les pratiques de gestion et de management peuvent apparaître « désincarnées et déshumanisées » – du fait d’une organisation plus « lointaine » et technocratique, dans les PME–TPE, au contraire, la proximité managériale confère une dimension plus humaine aux relations de travail. Voici un des atouts majeurs des PME-TPE qu’elles devraient mettre en avant.

La coopération dans l’entreprise ne se décrète pas !

Les recherches en sociologie des organisations et en ergonomie du travail notamment, ont montré qu’il existe un lien entre la qualité des coopérations dans l’entreprise et la motivation, le développement des compétences et l’efficacité de la production.

Ainsi, la culture d’entreprise qui produit du lien social peut être aussi source de fidélisation des talents.

Sur ce sujet, je vous conseille la lecture du livre de Norbert Alter, professeur des universités à Paris Dauphine et sociologue du travail, « Donner et prendre, la coopération en entreprise » (Ed. La Découverte. 2009).

Norbert Alter montre combien la coopération est « une ressource essentielle pour l’entreprise. » Or celle-ci repose sur un paradoxe : « Le management doit s’appuyer sur la qualité du lien social pour traiter les problèmes imprévus et quelquefois complexes. Il repose essentiellement sur les biens propres des collaborateurs tels que les savoirs, les représentations, les émotions ou la qualité des relations, et l’entreprise ne peut pas se les aliéner » …

Mais la coopération dans l’entreprise ne se décrète pas du sommet !
C’est « la bonne volonté des salariés qui produit de la coopération. » Ainsi le bon fonctionnement de l’entreprise repose sur cette volonté des acteurs de donner, parce-que ce don permet d’échanger, de coopérer et ainsi d’exister en entreprise. Et le bon fonctionnement de l’organisation produit de l’efficacité voire de l’innovation.

Nous abordons ici la théorie du don qui touche à des dimensions archaïques et renvoie aux pratiques étudiées par les anthropologues dans les tribus traditionnelles. Ce point de vue peut s’appliquer au management moderne et à l’enjeu que représentent la mobilisation des compétences des salariés et leur fidélisation à l’entreprise. Pour citer à nouveau Norbert Alter : « Le défi du management n’est pas de mobiliser les salariés mais de savoir tirer parti de leur volonté de donner ». Quand le management ne prend pas en compte cette dimension, cela conduit au manque de reconnaissance tant décrié par les salariés et au désengagementdes collaborateurs de l’entreprise. Laquelle ne sait pas toujours reconnaître ce qui va bien au-delà du contrat de travail.

Cette volonté de donner, d’échanger des savoirs, des techniques, des expertises, n’a pas un but économique. Elle ne s’inscrit dans aucune règle de gestion, « ni dans la qualité des procédures. » Elle repose sur trois actions indissociables : donner, recevoir, rendre. Telles que les présentent Marcel Mauss, sociologue et ethnologue, dans son « Essai sur le don, forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques » (PUF Paris).
L’échange s’inscrit dans un processus de l’endettement mutuel, contraire à la logique de l’entreprise, qui souvent demande beaucoup à ses collaborateurs et ne leur rend pas suffisamment, du moins à la hauteur de leurs attentes …

Nous faisons aussi référence à Bronislaw Malinowski, l’ethnologue qui a publié en 1922, « Les argonautes du Pacifique occidental » (en version française aux éditions Gallimard en 1963) : il montre que les échanges permettent la construction du lien social dans une communauté.

Ce modèle d’analyse sociologique permet de mieux comprendre le rôle de la coopération et des échanges dans le bon fonctionnement de toute société.

Les pratiques RH des grandes entreprises

Je fus pendant plus de trente ans cadre d’une grande entreprise de transport aérien. J’ai exercé des fonctions de manager, de recruteur, de formateur, de qualiticien. Aujourd’hui, comme sociologue et consultant en organisation et ressources humaines, le regard que je porte sur cette question de l’attirance, de la fidélisation et de l’engagement au travail des collaborateurs m’invite à distinguer les contraintes, les atouts et les enjeux dans ces deux univers, grands groupes et PME.

Le recrutement s’effectue essentiellement par les diplômes des grandes écoles souvent les plus cotées.

Le cursus jeunes cadres se déroule sur un mode très organisé avec un processus d’intégration qui peut durer de six mois à un an et des évaluations régulières.

Nous sommes dans des univers de gestion qui engendre un lien social moins qualitatif du fait d’une organisation du travail rationalisée et très normée. Nous sommes de plus en plus dans la culture de la règle, de la procédure, voire dans celle de l’urgence ! Le nombre souvent très important de jeunes cadres recrutés peut introduire un esprit de compétition tout à fait normal, car les ambitions professionnelles sont légitimes.

Le parcours professionnel débute autour de 25/26 ans avec des promotions régulières pendant 10 à 20 ans : Des mobilités internes souvent intéressantes pour la carrière, puis quelques rares heureux élus passent le plafond de verre. Mais pour un grand nombre d’entre eux, la stagnation de la carrière peut survenir autour de 45 ans, (âge auquel on devient un « senior » selon les DRH), alors qu’il reste encore de nombreuses années à accomplir avant la retraite, d’où les risques d’essoufflement, de frustrations, de démobilisation … Et puis, à partir de cette barrière artificielle de l’âge, on a vu se développer, depuis trente ans, les « plans sociaux » poussant ces collaborateurs, souvent au faîte de leurs compétences, vers la sortie …
Certains cadres, conscients de cette impasse, cherchent des opportunités de carrière ailleurs, ce qui met en jeu la problématique de la fidélisation.

Or, dans ces grands groupes, même les avantages donnés aux personnels, comme les billets à réduction pour les entreprises de transport, les taux préférentiels dans les banques pour l’obtention des prêts, les remises sur les consommations pour les secteurs de l’énergie ou des télécommunications, retiennent de moins en moins les talents au bout de quelques années…

Dans ces contextes, la gestion des ressources humaines, la prévision des profils d’emplois de demain et des compétences associées, sont des vrais « casse-tête » pour les grandes sociétés, car que restent-ils des savoirs, de l’expérience, de la qualification, si à la fois les séniors et les jeunes talents quittent l’entreprise ?

Les atouts des PME – TPE.

Aujourd’hui les PME ont absolument besoin d’attirer des talents et des expertises pour se développer face à la concurrence, innover, croître et assurer leur pérennité.

Le dirigeant d’une PME-TPE remplit généralement plusieurs fonctions opérationnelles et s’occupe souvent directement lui-même du recrutement et de l’accompagnement du nouvel embauché.

Le monde des TPE / PME paraît moins rationalisé ou bureaucratique que celui des grandes entreprises. La proximité avec le dirigeant y est réelle.

Grand groupe ou PME, les parcours professionnels sont orientés sur la détection des potentiels, sur le développement des compétences et sur l’acquisition de l’expérience … Or il semble que la compétence et l’engagement au travail sont mieux reconnus dans les TPE/PME, du fait justement de cette proximité avec le dirigeant et d’une qualité des coopérations dans l’entreprise et de l’autonomie des collaborateurs.L’esprit de compétition est moins important entre salariés, car les talents sont moins nombreux et l’accès aux responsabilités peut être plus rapide dans la PME. Le sentiment d’appartenance et les notions d’identité collective s’affirment plus vite. Tout ceci contribue à créer une culture d’entreprise spécifique que le dirigeant à intérêt à entretenir et à valoriser.

Pour le dirigeant de PME, tout l’enjeu est de savoir mettre en valeur la dimension humaine de l’entreprise afin d’attirer les candidats qu’il recherche. Il doit aussi se montrer capable de transmettre l’esprit entrepreneurial qui l’anime, en exerçant un mode de management axé sur la valorisation des compétences, la reconnaissance des talents, l’autonomie des collaborateurs. Et favoriser une culture d’entreprise basée sur la qualité des coopérations.

Le dirigeant de PME doit aussi envisager l’ouverture du capital de l’entreprise, en proposant par exemple des cessions de parts à des jeunes talents dont certains développeront leur fibre entrepreneuriale au contact de l’entrepreneur lui-même, et pourront participer, le moment venu, au processus de transmission/reprise de l’entreprise, étape particulièrement délicate.

Pour le jeune cadre qui rejoint une PME, l’enjeu est de s’appuyer sur cette culture entrepreneuriale, sur cette dimension humaine et de proximité, pour y développer ses compétences, acquérir des expertises métier et des qualités relationnelles.

En définitive, son parcours professionnel pourra être mieux réussi dans une PME car celui-ci se réalisera dans un univers moins rationalisé que dans la grande entreprise, et où l’expression des talents individuels est facilitée.
Par ailleurs, le nouvel embauché pourra aussi faire bénéficier l’entreprise de ses connaissances et aptitudes dans le domaine des NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) qui sont stratégiques pour la réussite des PME dans le monde mouvant d’aujourd’hui.

Management : comment remédier au poison du « désengagement »

Les pressions des actionnaires dans une logique de court terme, la rationalisation des organisations, la normalisation du travail, la bureaucratisation des process, rendent confus les stratégies et objectifs des entreprises et de leurs dirigeants.

Au final, de nombreuses enquêtes l’attestent, beaucoup d’entreprises pâtissent d’un désengagement de leurs collaborateurs – et de leurs managers.
Ce qui pénalise non seulement leurs performances, mais aussi leur potentiel de développement et de rebond.

Néo-taylorisme et « Excel Management »

On observe une résurgence inquiétante d’un néo-taylorisme dans les entreprises, malgré les discours vantant « l’autonomie » des acteurs de l’entreprise et la « prise d’initiative ». Renforcé par les outils de communication et de reporting « en ligne » qui génèrent une pression diffuse sur tout N-1, le management demeure hiérarchique et « descendant. »

Bien souvent les managers occupent une bonne partie de leur temps à remplir des tableaux de bord et à produire des indicateurs (Le « Excel Management » !). Cette activité de contrôle et de reporting plus quantitatif que qualitatif – dont la valeur ajoutée reste à démontrer – et qui occupe près de 30% de leur activité, développe chez les managers des formes de désenchantement et de désengagement.
Chez les cadres comme chez tous les salariés beaucoup de talents et de compétences, sont aujourd’hui sous-utilisés (voire parfois bafoués, dans le cas des formes perverses de harcèlement moral).

Qu’en est-il aujourd’hui des missions fondamentales du manager : l’animation des équipes, la communication ou la valorisation des compétences ; la motivation des collaborateurs et la mobilisation de l’intelligence collective ?
Quel temps lui reste-t-il pour la réflexion et pour construire une vision à moyen terme ?

Quelle importance accordent aujourd’hui les états-majors au progrès personnel de leurs managers ?

La recherche du rendement immédiat, quel qu’en soit le coût social et humain, aboutit en fait à un fort désengagement des collaborateurs au détriment de la performance globale de l’entreprise…

Coopération et confiance se fortifient mutuellement

L’investissement dans le travail, le sentiment d’appartenance à un collectif, la responsabilité, l’engagement personnel dans son métier, le temps consacré au projet, ne sont pas toujours reconnus par le « haut management ». Lequel subit pour les entreprises cotées (cela est moins vrai dans les entreprises à capitaux familiaux davantage orientées long terme), la pression de l’actionnaire et des marchés financiers qui exigent du rendement …

Or la confiance, la reconnaissance de l’autre, la coopération en entreprise sont de puissants leviers de mobilisation des salariés et permettent l’innovation. Comme l’a démontré Norbert Alter, sociologue du travail et universitaire : Dans son livre « Donner et prendre, la coopération en entreprise », (Ed. La découverte. 2009), il explique que la coopération reste « une énigme du monde du travail ». Or elle est nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise. Mais elle ne repose que sur la « bonne volonté » des salariés. Cela suppose de mettre en place des conditions favorables à l’épanouissement de cette culture collaborative.
Les dirigeants qui ont promu dans leur entreprise des modèles de management fondés sur les coopérations, ont vu se développer la confiance, la motivation, ce qui a généré une meilleure efficacité dans la production.

Ceci rappelle la « pyramide inversée » théorisée et expérimentée par un grand manager, Jean-Marie Descarpentries, redresseur de Carnaud Metal Box : « Des salariés heureux rendent les clients heureux, et des clients heureux font le bonheur des actionnaires … »

Quelles pistes pour restaurer la confiance et l’engagement des acteurs dans le monde du travail ?

– Favoriser, dans l’entreprise, la mise en place d’un travail d’analyse et de diagnostic destiné à mieux comprendre la réalité de son fonctionnement dans ses différentes dimensions. Par rapport à son histoire, ses racines, son image, ses spécificités qui sont aussi des « actifs immatériels » à valoriser …

– Comprendre la manière dont sont produits les régulations internes, la culture d’entreprise, les normes, les valeurs, le lien social et les coopérations. C’est un travail essentiel. Il s’agit ainsi de repenser l’organisation pour rendre intelligible ce que l’entreprise a pu perdre de vue dans le maelström du quotidien.

– Engager une réflexion sur les missions des managers, notamment ceux dits « de proximité », pris souvent en étau entre la direction et la « base ». Redonner confiance, impulser, mobiliser, pose la question délicate du leadership sous l’angle du courage managérial. La difficulté est que le leadership ne se décrète pas. Mais il peut se révéler ou se conforter en encourageant un management conscient du développement des ressources humaines et de la qualité des relations sociales dans l’entreprise.

– Une autre piste à ne pas négliger, la communication interne. Il s’agit de promouvoir un management plus transversal, prêt à donner du sens au travail, plus proche de la réalité du terrain, moins hiérarchique et à l’écart des jeux de pouvoir… La communication reste un outil stratégique, à condition à ne pas être confondue avec la propagande ou « l’enfumage » : elle doit se concentrer sur l’explicitation des enjeux, justifier les changements lorsqu’ils sont nécessaires et justes, donner du sens au projet commun, porter la vision de l’entreprise. A cette condition, elle peut contribuer à réduire les anxiétés et les peurs, rétablir la crédibilité des managers et la confiance des salariés. Elle permet de changer des paradigmes souvent bloquants pour engager les processus de transformation.

– La direction doit aussi organiser des temps d’échange et de réflexion pour redonner du sens à l’action de l’entreprise. Mobiliser les énergies et les compétences, dans leur diversité, autour d’une culture du projet.
Et bien sûr, les dirigeants se doivent d’être exemplaires dans leurs comportements et leurs attitudes. Ce qui est aujourd’hui une attente forte dans notre société, très sensible aux écarts entre les « beaux » discours et les actes.