« Gagner du temps c’est aussi savoir le dépenser pour agir efficacement »
Contexte
Les entreprises sont des nœuds de complexité industrielle et sociale où se joue leur développement. Ces industries évoluent dans des environnements instables et complexes où le cap doit être ajusté en fonction des turbulences quelquefois imprévisibles. Si les voies de l’innovation et de l’apprentissage collectif sont recherchées pour développer le potentiel humain et celui de l’organisation, elles cèdent de plus en plus souvent le pas en interne, à des malaises, des tensions, voire des carences de régulation et des crises sociales. Les pratiques du conseil par des ressources internes ou par la mise en place de groupes projets « maison » peuvent apporter de manière temporaire des solutions aux situations organisationnelles ou sociales complexes mais ces démarches qui ne suffisent pas, mobilisent le temps de l’entreprise et celui du personnel. Il semble à chaque fois plus difficile de trouver des réponses pertinentes aux problèmes connus et récurrents, dans la mesure où des décisions souvent immédiates, sont mises en œuvre avant tout diagnostic neutre et concret découlant d’une analyse systémique précise. Gagner du temps c’est aussi savoir le dépenser pour agir efficacement.
A titre d’exemple, voici en synthèse deux diagnostics qui ont ouvert les voies du changement. Ils ont été réalisés dans différents univers professionnels et dont les enquêtes terrain ont éclairé des problématiques réelles :
- La modernisation inachevée d’un département de Maintenance aéronautique d’une entreprise sud américaine.
Un département de 200 salariés prend en charge l’entretien et la réparation des équipements avions, des pneus aux systèmes électroniques. Le centre flambant neuf présente d’excellentes conditions matérielles de travail et d’ergonomie. Pourtant un malaise diffus s’installe comme un « signal faible » entre la direction et les opérateurs. On se comprend mal. L’enquête montre l’existence d’une carence avérée de lien managérial entre ces deux blocs d’acteurs qui laissent apparaître de puissants motifs de démotivation : le sentiment d’exercer un véritable métier et non pas de simples opérations de réparation, et le souhait de se projeter dans des parcours évolutifs, bloqués par la logique des diplômes avant celle de l’expérience. Le malaise ne dérive pas en crise grâce à l’intervention essentielle mais contrainte, des managers de proximité qui tentent de compenser les carences de régulation. Faut-il agir, réformer, transformer ? Non …plutôt consolider la régulation existante, fruit d’une histoire industrielle, en rapprochant les prescriptions et les outils de gestion de la réalité technique et culturelle des métiers.
- Un dirigeant omniprésent, en charge d’une société de négoce qui produit du développement mais qui montre les limites du modèle entrepreneurial
Une PME de 100 salariés du sud-ouest de la France, sous l’impulsion de son PDG adopte une stratégie de différenciation des autres opérateurs. Elle consiste à être en décalage avec les pratiques de la profession, sur un marché caractérisé par la multiplicité des intervenants et par la concurrence par les prix. La stratégie consiste à être le concessionnaire de grandes marques en se positionnant comme le partenaire exclusif de marques connues et référencées sous condition d’adhésion à une charte qualité. Ainsi l’entreprise se démarque d’une stratégie de concurrence par les prix au profit de la qualité. Le chiffre d’affaire et la marge augmentent sensiblement d’autant que l’entreprise innove par une démarche de développement durable qui est communiquée à l’externe et déployée en interne.
Une véritable culture d’entreprise s’élabore à la fois par un fort sentiment d’appartenance des salariés autour des comportements citoyens. Mais le diagnostic conforté par l’enquête terrain, montre que la croissance génère des doutes, des questionnements et un malaise ambiant alors que l’entreprise semble dotée d’une culture partagée très forte. Le patron est omniprésent, la structure est très centralisée et les collaborateurs appellent de leurs vœux à la délégation et une valorisation de l’encadrement intermédiaire. Un nouveau modèle d’organisation décentralisé est préconisé pour permettre au dirigeant d’exercer son rôle d’entrepreneur, d’innovateur et de stratège laissant à ses cadres la conduite opérationnelle et ainsi transformer la régulation existante en valorisant les relais managériaux.
Vos attentes et objectifs
Décrypter les dynamiques économiques et sociales du changement, à l’écart des recettes managériales du moment constitue une ressource essentielle dans un monde de complexité. Ainsi, à partir de votre problématique dans le champ organisationnel, culturel et managérial des métiers commerciaux ou techniques, nous vous accompagnons pour clarifier vos questionnements et vos enjeux pour ces fonctions. Nous réalisons pour votre direction, votre département ou votre service, un diagnostic sociologique à partir d’une enquête terrain, accompagné d’une préconisation de stratégie de changement qui tire partie de la compréhension économique, sociale et culturelle de votre organisation.
Notre offre
La qualité de notre offre conseil réside dans le principe de questionner sans relâche les évidences pour saisir l’importance des mutations en cours dans vos métiers. La rigueur de la méthode et de l’analyse, la justesse du diagnostic et l’éclairage des dynamiques sociales et managériales sont complétés par la réflexion poussée sur les stratégies changement. Cet ensemble méthodologique constitue la pièce maitresse qui permet de construire la base solide du changement. Suivant le dimensionnement du projet, cette prestation est conduite sur un à plusieurs mois à raison de 5 à 8 jours par mois.
Ainsi, nous vous proposons de vous accompagner avec le conseil de nos experts, de prendre cette « distance » nécessaire à l’analyse objective. En effet, l’enquête terrain basée sur le diagnostic sociologique de vos métiers permet de réaliser un travail approfondi et concret.
N’hésitez pas à nous contacter pour un premier rendez-vous.